De missing link in Project Portfolio Management

De methode Project Portfolio Management wordt gezien als de oplossing voor organisaties die meerdere projecten tegelijk onder handen hebben. Toch is deze methode niet afdoende. Hoe komt dat? Ten aanzien van Portfolio Management heb ik niet veel te klagen. Mits dat goed is opgezet, kun je er veel voordeel uit halen. Maar je moet je wel bewust blijven dat Portfolio Management volledig gebaseerd is op aannames, kortom voorspellingen in grote onzekerheid.

Maar als vervolgens de gekozen projecten opgestart worden op basis van het portfolio, dan gaat het mis. We gaan van een organisatie beeld (alle projecten) naar een project beeld (één project). Dit komt omdat we iemand verantwoordelijk maken voor een project. De rest van het portfolio valt dan direct buiten zijn of haar beeld. De enige overblijvende relatie tussen de andere projecten is het delen van de medewerkers. Zeker in complexe multi project omgevingen is dat lastig te managen. De projectmanager gaat knokken om de medewerkers te krijgen. We introduceren hiermee een inherent conflict. Vanuit mijn ervaring weet ik dat er regelmatig escalaties optreden die dan weer bij het portfolio bestuur worden neergelegd. Dit bestuur begrijpt het probleem niet:"Dat hebben we toch opgelost met ons portfolio management"?

Wat ik mis in Project Portfolio Management is, wat ik noem, Multi Project Management op tactisch en operationeel niveau. Dit Multi Project Management moet zorgdragen voor het actuele resource management tijdens de uitvoering van de projecten. Het wijst de resources toe op basis van de voortgang van het hele portfolio. Het zoekt continu naar actuele bottlenecks en onderneemt actie. De sleutel is de voortgangsrapportage van de resource groepen. Hier aan zie je of je nog steeds instaat bent met de huidige resources de lopende projecten succesvol te kunnen afronden.