Wanneer geef je mensen aan een ander project?

Neem als voorbeeld een afdeling ontwikkeling. Meestal is deze afdeling bezig met meerdere projecten tegelijk. Kenmerk is dat een aantal medewerkers tegelijk nodig is in meerdere projecten. Dit komt door hun kennis en ervaring. De vraag is echter: “Wanneer gaat Jan of Piet werken aan het ene project en wanneer aan het andere?” Wanneer een projectleider verantwoordelijk is voor één project, dan zal hij proberen de benodigde medewerkers te laten werken voor zijn project. Met als gevolg dat een andere project moet wachten.

De oplossing wordt gezocht in het goed plannen van de projecten. De behoefte aan mensen wordt afgestemd tussen de projecten. Met andere woorden, er wordt een multi project planning gemaakt waarbij op voorhand zichtbaar is wanneer Jan of Piet gaat werken in het ene of in het andere project. Uit ervaring weten we inmiddels dat dit niet werkt. Waarom niet? Er zijn teveel onzekerheden over de (project)werkzaamheden. Het voorspellen (multi project planning) is dan ook niet goed mogelijk. Met als resultaat veel teleurstelling (planning komt niet uit) en gevecht om medewerkers. Het eindresultaat is een te late oplevering en continu herplannen van projecten.

Ik heb andere inzichten:

We maken voortaan geen planning maar gaan ervan uit dat tijdens het uitvoeren van de projecten er van alles kan en gaat gebeuren. Dit concept bestaat uit 3 delen:

1.     Het is van belang te weten hoeveel tijd iemand ongeveer nodig is voor een project. Als voorbeeld: Piet is 100 uur nodig in project A. Dit project duurt 10 weken. Gemiddeld is Piet dan 10 uur per week nodig. Deze berekening doen we voor alle projecten. Als we dit optellen dan weten we hoeveel uur gemiddeld Piet gevraagd wordt in de projecten. We moeten er dan voor zorgen dat dit gemiddelde niet hoger is dan de capaciteit van Piet.

2.     Tijdens de uitvoering van de projecten gaan we ervan uit dat er van alles kan gebeuren. Daarom controleren we de voortgang van de medewerkers. Dit doen we om te kijken of alle medewerkers instaat zijn de gemiddelde vraag uit de projecten op te kunnen leveren. Is dat niet het geval, dan hebben we een bottleneck (de reden kan divers zijn). Wanneer we deze niet kunnen oplossen, dan kunnen vanaf nu alle projecten, die de bottleneck nodig hebben, gaan vertragen.

3.     We hebben een prioriteitsregel nodig die op basis van de werkelijke voortgang aangeeft welke taak een medewerker het beste kan oppakken.

Resultaten. De voortgang van de medewerkers geeft een vroegtijdig beeld over de toekomstige knelpunten in de projecten. Geen herplannen meer nodig. Objectieve prioriteiten. Dus geen gevecht meer om medewerkers.